Руководитель отдела продаж видео

Видео встречи в рамках услуги «Руководитель отдела продаж в аренду». Сопротивление продавцов

Жили-были обычные менеджеры по продажам. Работали как все, не лучше, но и не хуже других. Звонили, но по чуть-чуть. Перезванивали, но в пол силы. Продавали, но не много.

И купил их руководитель СРМ диковинную. «Настойчивый менеджер» называется. Не сразу почувствовали менеджеры, что изменится теперь их работа. Были они опытные и много руководителей и СРМ повидали. Знали они, что продавцов в стране днем с огнем не сыскать. Цену себе знали и вели себя соответствующе.

Но закружилась вокруг них услуга «Руководитель отдела продаж в аренду». И встревожились менеджеры, забеспокоились…

И сегодня посмотрим, как проходит вторая встреча с этими менеджерами!

Ксения– методист АСУ XXI Век

Анна и Ульяна – менеджеры по продажам компании N. Компания продает трубы и металл по всей России.

Веселый энергичный голос – Юрий, руководитель компании

Спокойный голос – Алексей, менеджер по продажам компании N

Менеджеры слегка взволнованы. На предыдущей встрече им рассказали и показали, как они будут работать теперь. Познакомили их с новой системой оплаты труда!

Прошло пару дней. Менеджеры много осознали и поняли. У них возникли вопросы, мнения по поводу технологии АСУ XXI Век. У них возникло сопротивление.

Встреча удаленная. Ксения – Санкт-Петербург. Остальные – столица – Москва.

0:00 – 24 мин. Сопротивление интенсивности звонков. Менеджеры пытаются понять, что такое норматив 150 мин разговоров в день. Параллельно пытаются доказать, что говорить 150 мин в день нереально. Вязнущие на зубах аргументы от «время на строчку в коммерческом предложении» до «время на сходить в туалет»

После 20 минуты большинство вопросов разрешено. Сопротивление падает. На 23 минуте: «Тогда я извиняюсь перед Ксенией, что назвала ее секретаршей»

25:30 Что Вы хотите попробовать?! Попробовать нормально поработать?! — Тогда что-нибудь попробуем нормально заплатить!

27:00 Менеджеры по продажам – «Ждуны! Ща клиенты придут!»

30:20 Перейдем к прослушиванию звонков…

Прослушивание звонков будет в следующем письме.

Наверное, большинство руководителей узнало эту бессмысленную рутинную болтовню менеджеров!

У опытных руководителей отдела продаж от этого ролика зубы свело. Они вспомнили эту бесконечную череду ежедневных и еженедельных совещаний с менеджерами. Вот так изо дня в день! И конца краю этому не видно! Мухи дохнут от таких встреч. Но без совещаний нельзя – менеджеры начинают расслабляться.

И кто-то в компании должен выслушивать рассказы менеджеров о том, какие они Д’Артаньяны! Кто-то должен напоминать им нормативы и стандарты работы. Кто-то должен указывать им на их ошибки. Вот такими совещаниями постоянно поднимая квалификацию, интенсивность работы и результативность отдела продаж!

У Вас нет на это сил, времени и желания!?

Мы берем на себя эту ресурсоемкую рутинную работу!

Мы возимся с Вашими менеджерами выслушивая все их фантазии, обсуждая их «проблемы» и направляя их на работу. Вы можете посвятить себя более великим делам!

Вашими менеджерами займемся мы в рамках услуги «Руководитель отдела продаж в аренду»

Как обучать менеджеров по продажам?

План обучения менеджера по продажам — реальная помощь руководителю в деле подготовки новобранцев, ведь продажниками не рождаются — ими становятся. Ответ на вопрос «Как организовать подготовку менеджеров по продажам?» ищет каждый бизнесмен. С чего начать и каким рекомендациям следовать разберем далее.

Стоит отметить, что я не вижу нужды останавливаться на вопросе: «Необходимо ли моим менеджерам по продажам обучение?».

План обучения менеджера по продажам основан на следующих элементах:

• Экспертные тренинги продаж;
• Обучение техникам продаж внутри компании;
• Работа с наставниками;
• Изучение специфики продукции или услуги «под ключ»;
• Самообразование менеджера.

Основа плана обучения менеджеров по продажам — тренинг

Тренинг продаж организуется в формате деловой игры, где менеджеры принимают роли сотрудников и клиентов. Он позволяет организовать для менеджеров по продажам обучение еще до первой встречи с потенциальным покупателем. Действие записывается на видео, с помощью которого удобно оценивать результаты и разбирать ошибки. Менеджер по продажам должен проходить обучение постоянно. Простой факт: если сотрудник не пробовал свои силы на тренинге, он работает только на 30% своих возможностей. То есть полноценный, желательно двухдневный, процесс обучения повышает эффективность менеджеров до 70%. Готовый план обучения менеджера по продажам позволяет повысить эффективность работы до максимума.

Для проведения мероприятия нужно искать практика. Только человек с реальным опытом продаж может передать свои знания новичкам. Сам тренинг должен строиться на рабочих ситуациях, действиях, а не на пересказывании теории. План обучения менеджера по продажам включает не любой тренинг, а именно качественный.

Удобно проводить подобное обучение менеджера по продажам сразу после появления «новобранцев» в штате. Деловая игра даст возможность прочувствовать работу и отсеять слабых, покажет кто на что способен. «Старые» сотрудники также принимают участие для обмена опытом и объединения команды. Эффективное обучение менеджеров подразумевает выездной профессиональный тренинг не реже 1 раза в полгода.

Тренинг для менеджеров по продажам внутри Компании

Внутрикорпоративный тренинг – удобный способ повысить квалификацию подчиненных с приемлемыми затратами сил, времени и средств. Это еще один эффективный способ обучения менеджера по продажам. Формат обычный: воспроизводятся реальные ситуации общения с клиентами.

Чтобы результат был, придерживаются следующих правил:

• Начинает самый опытный сотрудник, показывая на своем примере как нужно проводить переговоры;
• На одну рядовую ситуацию отводится не более 5 минут;
• Анализировать результат начинает тот, кто играл роль менеджера. После него говорит «клиент», затем все остальные. Завершает анализ опытный продажник;
• В тренинге воспроизводится реальная цепочка работы с клиентом. То есть, для начала нужно отработать телефонные звонки, затем – реальные встречи, обсуждение цены и «дожим» клиента. Каждому звену отводится отдельный тренинг;
• «Разбор полетов» должен строиться на позитиве. В первую очередь менеджер должен сказать, что сделано верно, потом – над чем нужно поработать. Хвалить самого себя и других – задача не такая уж и простая. Хвалить нужно обязательно — ведь нам нужно выявить, что было сделано хорошо в переговорах и тем образом помогло продвинуться к заключению сделки.

Организовывать такие тренинги желательно каждую неделю. Менеджер по продажам, который прошел обучение, чувствует себя увереннее при работе «в поле». В совокупности с профессиональными тренингами занятия внутри компании дают хороший уровень подготовки сотрудников.

Обучение менеджера в работе с наставником

План обучения менеджера по продажам задействует не только новобранцев. Лучший способ научить новичка – вовлечь в реальную работу под руководством мастера. Никто не сможет эффективнее обучить работе в конкретной Компании лучше, чем наиболее успешный сотрудник. Обучение проходит эффективнее, если опытные сотрудники настроены позитивно. Цель опытного продажника – «дожать» клиента, с которым начал работать новичок. У неопытных сотрудников этот этап провальный, поскольку они до него редко доходят, «застревая» еще на телефонных переговорах. Работа в тандеме позволяет и обучить новичка в продажах, и заключить больше сделок для Компании.

Часть плана обучения менеджера по продажам: изучение специфики «под ключ»

Успешный специалист по продажам не только знаком с техниками убеждения и работы с возражениями, но и досконально изучил продукт, с которым работает. Не очень глубоко — но при этом досконально! План обучения менеджера-новичка учитывает не просто знакомство с продуктом, а полное изучение всех его особенностей. Даже менеджер с опытом не подпишет договор на поставку двигателей без знания специфики. Поэтому к обучению подходят с двух сторон, создавая универсального специалиста для конкретной фирмы.

Самообразование менеджера по продажам

Работа над собой – еще одна деталь, без которой план обучения менеджеров по продажам не работает. Руководитель выдаёт новичкам книги для самостоятельного изучения, а после выясняет, что они из них подчеркнули.

Содержание литературы должно соответствовать стилю продаж Компании. Следующие книги помогут адаптироваться неопытным коллегам:

• Все работы Б. Трейси по теме продаж;
• Н. Рысев «Активные продажи»;
• «Школа продаж» А. Деревицкий. Книга раскрывает множество техник продаж и способов работы с возражениями клиента. Понятно разъясняет отличие продаж от маркетинга;
• К. Бакшт «Большие контракты». Из книги можно узнать многое о конкурентных войнах, способах выхода на крупных заказчиков, методиках успешного завершения сделки;

Эти книги станут основой библиотеки менеджера и на начальном уровне, и когда появится небольшой опыт.

Дополнительно стоит прочесть:

• «Как плавать среди акул» Х. Маккей. Автор демонстрирует использование личных связей в продажах. Популярна книга этого автора «Копайте колодец до того, как захотите пить»;
• Д. Росс «Переговоры в стиле Трампа». Полезная книга для тех, кто планирует заключать контракты на большие суммы.
• Б. Сингер «Собаки продаж». Основная мысль книги в том, что каждый менеджер по продажам выбирает для себя индивидуальный способ работы с клиентами. Удачный подбор сотрудника даёт гарантию заключения сделки.

Как «раскачать» личный порог ?

Большие деньги не только привлекают, но и пугают. Менеджер, легко заключивший десяток контрактов на 100 000, с опаской возьмется за Клиента, от которого ждут 500 000. Тем более тревогу вызовет 1 000 000. Личный порог – максимальная денежная сумма, на которую менеджер заключал контракт. Человеку сложно покинуть те рамки, которые он себе поставил. План обучения менеджера по продажам затрагивает не только командную работу, но и личную эффективность каждого сотрудника.

Опытный продажник будет проводить переговоры о сумме в 10 000 000 с Клиентом, которого новичок пытался вывести на 1 000 000. Неопытный сотрудник просто не сможет увидеть возможность заработать больше, что чревато потерями.

Как оттолкнуться от этого барьера? Молодые менеджеры по продажам могут присутствовать при «дожатии» Клиента на крупную сумму. Полезно будет пообщаться с коллегами, которые расскажут насколько большие деньги им платят и почему.

Важно, чтобы менеджер, способный заключить контракт на 5 000 000, не занимался сделками на 100 000. Это могут другие, пусть они этим и занимаются.

Продажа – это изменение мнения о продукте. И этому стоит учиться постоянно. Обучение менеджера по продажам требует сил, денег и времени, но окупается в будущем ростом продаж и лояльностью в отношении Компании.

Я, в свою очередь, разработал свою систему продаж, которая обязательно включает в себя непрерывное обучение менеджеров. Подробно об этом я рассказываю лично на своем авторском тренинге: «Система продаж: Ultimate Edition».

Система мотивации продавцов и руководителя отдела продаж

С опытом, многие руководители приходят к выводу, что «классическая» система мотивации своих продавцов в виде «оклад + процент с продаж» является, мягко говоря, не очень эффективной. Коллеги из офлайн бизнеса (розничные торговые точки), часто мне жалуются на то, что, когда они присутствуют или даже общаются с клиентами сами, наравне со своими продавцами – продажи есть, но стоит отвлечься или, не дай Бог, заболеть – продажи падают, и падают порой достаточно резко. Так и хочется, взять всех и уволить к чертовой матери, набрав новых, более «адекватных» продавцов. Останавливает, обычно, либо боязнь уволить без последствий, либо нежелание снова заморачиваться с поиском и обучением персонала, ведь этот процесс не быстрый, как правило, и далеко не факт, что шило на мыло не поменяешь. Мне приходится периодически помогать с разработкой систем мотивации, и от некоторых уже существующих в компании систем, аж мурашки по коже пробегают. Ряд деятелей «морковку» используют совсем не по назначению…

Сегодня уже многие привыкли с «классическим» схемам виде либо оклада, либо оклада с процентами с продаж. И предполагают, что раз уж большинство этими схемами пользуются, то значит они эффективные. Ага, как бы не так! Они работают только в идеальных тепличных условиях, и разбиваются о суровую реальность. Когда мифы об эффективности этих схем выветриваются из головы, тогда руководители компаний начинают искать новые, более эффективные схемы мотивации своих продавцом, или как их можно сегодня называть – менеджеров по продажам.

Чуть меньше года назад, я уже писал про основные принципы мотивации персонала, где рассмотрел основные моменты, на которые стоит обратить внимание при построении системы мотивации сотрудников. Для простоты примеров, там я рассматривал только одну сторону медали – материальную составляющую. Сегодня же, окунемся в эту тему поглубже.

Вообще существует несколько популярных сегодня «шкал» уровня мотивации. Самые известные – это «пирамида Маслоу», ее изучают в ВУЗах, и «шкала побудительных мотивов Рона Хаббарда», на последней мы сегодня остановимся поподробнее, т.к. она более применима в бизнесе.

Выглядит шкала Хаббарда вот таким образом (вверху самая сильная мотивация, внизу самая слабая):

Давайте вкратце рассмотрим каждый их этих уровней и начнем снизу.

Уровень «Деньги». Тут я думаю долго комментировать не нужно, все предельно понятно. Это тот уровень мотивации, когда человек ходит на работу из-за денег. Если ваш конкурент предложит ему на 10-15% больше денег, он без проблем и угрызения совести переметнется к нему. Если через некоторое время третья компания предложит ему еще больше денег, он переметнется туда.

Уровень «Личная выгода». Это чуть более сильный уровень чем деньги. Тут важно, что человек получит за свою работу, но не деньги, а что-то другое. Например, это могут быть – опыт, знания, связи, власть, признание, известность, личный кабинет, служебный автомобиль, секретарша и т.д.

Уровень «Личная убежденность». Это убежденность в том, что то, что делает человек – это очень важно, это очень нужно, это возможность само реализоваться и чего-то добиться в этой жизни. Сюда же можно отнести и то, что человеку очень нравиться заниматься этим. Например, ему нравиться продавать какую-то определенную продукцию, в которой он хорошо разбирается, он считает ее самой лучшей и достойной. Если ему предложат больше денег, но нужно будет продавать что-то другое, в чем он не очень разбирается или, заниматься вообще тем, что ему не нравиться, он не согласится на эти условия. Человек, который мечтал быть серьезным архитектором, и в компания, в которую он пришел работать предлагает ему себя реализовать в этом деле в серьезных и очень интересных ему проектах, не согласится на зарплату даже в разы больше (на 200-300%), но там, где нужно сараи и сельские туалеты проектировать. Хобби – это тоже уровень личной убежденности. Например, охота, рыбалка, спорт, вышивание крестиком. Человек занимается хобби не потому, что ему кто-то платит, и не потому, что получает другие выгоды, а потому, что ему просто нравится этим заниматься.

Уровень «Чувство долга». Это наивысший уровень и самый сильный. В бизнесе встречается довольно таки редко. Чаще этот уровень можно видеть в жизни. Например, с чувством долга родители могут относиться к росту и воспитанию своего ребенка. Военный, считает своим долгом защитить страну от врага. Например, во время ВОВ, под Сталинградом, наши деды защищали город на уровне долга, а не потому, что они получали какие-то блага за это или им просто нравилось это делать.

Значит ли это, что если человек работает на уровне убежденности, то ему не важны деньги. Нет, не значит! Сегодняшние модели экономик не подразумевают существования людей без денег, поэтому любой человек, хочет за свою работу получать достойную оплату. Тут важно, что для человека более важно деньги или иной уровень мотивации.

Давайте для наглядности представим врача-хирурга. Уровень денег – это если ему предложат в другой больнице больше денег, и он туда переметнется. Уровень личной выгоды – если ему предложат больше денег в другой больнице, но он будет не людям помогать, а бумажки на столе перекладывать, а для него это не приемлемо. Уровень убежденности – это если ему предлагают и денег больше, и больным больше помогать, но он отказывается, потому, что считает больницу, в которой он сейчас работает самой лучшей и он хочет работать именно в ней. А уровень долга – это если, например, хирург работает в небольшой сельской больнице, а ему предлагают переехать за большие деньги, в больницу в которую он хотел бы попасть, но он все равно не уезжает, т.к. понимает, что замены ему тут нет, и если он уедет, то уже ставших практически родными сельчан, в случае чего, до той больницы могут и не довезти, т.к. далеко. И он считает своим долгом помогать людям тут, несмотря на то, что платят копейки.

Присмотритесь к сотрудникам работающих в вашей компании. На каком уровне они у вас работают?!

Система мотивации менеджера по продажам

Однако, вернемся к нашим продавцам. В большинстве компаний, система мотивации зацикливается только на деньгах, т.е. на самом низком уровне мотивации сотрудников. Деньги конечно же должны присутствовать, как уже писал выше, вне зависимости от того, на каком уровне мотивации находится сотрудник, ему важен и уровень его заработной платы, который он получает за работу.

Первое, с чем необходимо определиться – это есть ли у менеджера по продажам «потолок», т.е. сколько он может получить, выкладываясь на максимум. Чтобы руководитель компании потом не испытывал дискомфорта, что зарплата продавца, в 2-3 раза выше чем у него.

Второе, что очень сильно важно – за какие показатели менеджер будет получать деньги. А эти показатели, в свою очередь, зависят от того, какие цели ставятся перед отделом продаж. Например, если стоит цель продавать больше аксессуаров к основному товару, то мотивация «оклад + процент с продаж» в этом случае работает неэффективно, несмотря на то, что, продавая больше одному конкретному клиенту, продавец получает больше прибыли, а, соответственно, больше и свою зарплату. Несомненно, кто-то из отдела продаж будет стремиться продавать больше, однако при разработке системы мотивации надо не на некоторых ориентироваться, а разработать систему мотивации, которая будет работать, как минимум, на большинстве.

Я даже скажу больше, что, если продавец продает больше всех, это совсем еще не значит, что он у вас самый лучший. Давайте рассмотрим простой утрированный пример:

Есть два продавца в интернет-магазине, один (Вася) делает 1 млн прибыли в месяц, а другой (Петя) 830 тысяч. Кто из них работает лучше (эффективнее)? Очевидно, что Вася, т.к. его итоговая прибыль больше. Но давайте разберемся, так ли все очевидно. Чтобы не писать это долго текстом, я сделал очень простенький расчет нашего утрированного примера, в Excel-табличке. В общем, смотрим следующее видео:

Как видите из примера, если вы хотите, чтобы сотрудники приносили вам прибыль, совершенно не обязательно оценивать их по показателю – «сколько прибыли приносит каждый их них». Нужно рассматривать целый комплекс показателей, и те, что приведены в примере – это только очень малая часть того, что нужно замерять. Например, есть еще показатель пропущенных звонков, или сколько дополнительных продаж делает менеджер, какой средний чек и т.д. Тут каждый руководитель должен сам для себя определить какие показатели ему важны. И выстраивать систему мотивации, нацеленную на то, чтобы эти показатели улучшались. Если вам важно, чтобы был рост среднего чека, награждайте менеджеров за рост среднего чека, если вы хотите улучшить конверсию звонков в продажи, награждайте и за этот рост.

Подытожим. Определите цели. Далее, определите, улучшение каких показателей будет приближать отдел к его целям. Если целью является увеличение прибыли, определите увеличение или уменьшение каких «параметров» приводит к увеличению или снижению прибыли. А уже потом, придумывайте систему мотивации, которая будет стимулировать менеджеров в нужном вам направлении.

Очень немаловажным будет простота этой системы мотивации, ее скорость расчета менеджером. Он должен очень быстро, при помощи простых расчетов, понимать на какой результат он идет, и какая у него прогнозируемая зарплата. Если расчет очень сложный или долгий, то его эффективность будет таять на глазах, т.к. когда человек идет с завязанными глазами, есть все шансы спотыкнуться и что-нибудь себе сломать в итоге. Совершенно не понятно, чего уже достиг и к чему стремиться.

Система мотивации руководителя отдела продаж

Система мотивации руководителя отдела продаж, по принципу, ничем не отличается от продавцов. С той лишь разницей, что ее, в идеале, нужно завязывать и на показатели менеджеров, за которые их премируют и на свои собственные показатели, которые он должен достигать как начальник.

Например, если мы оцениваем среднюю прибыль по менеджерам и конверсию в заказы, то неплохо бы привязать и руководителя отчасти к улучшению этих показателей, по отделу в целом. Чтобы в случае, если показатели ухудшаются он искал, что на это повлияло или кто из менеджеров расслабился. Чтобы был интерес держать в штате тех менеджеров, которые справляют с возложенными на них обязанностями. Очень нелишней будет стимуляция на рост показателей. Т.е. не просто бонус за результат, а постановка рекорда. Если свой собственный рекорд побил по показателям – получил очень некислую прибавку (доп. премию). Не побил – значит не получил. Руководитель должен стремиться к постоянному росту. Стабильность – это плохо, она может быстро обрушится в самый неподходящий момент.

Кстати говоря, нельзя привязывать зарплату руководителя отдела продаж напрямую к зарплате менеджеров, в том плане, что она якобы должна быть чуть больше, чем у них. Если ты руководитель, это еще не значит, что твоя зарплата выше. В хорошем отделе продаж лучшие менеджеры могут получать зарплату выше, чем их руководитель. У менеджера и руководителя цели могут быть общие, а вот обязанности разные… Также руководитель может быть привязан по мотивации и к другим показателям, которые менеджеры даже не видят.

Большой ошибкой будет поручать начальнику отдела продаж, самому себе придумывать мотивацию. Мотивацию для него должен разрабатывать руководитель компании, исходя из тех целей, которые он перед ним ставит, назначая на должность.

При разработке схем мотивации (неважно кому, начальнику отдела или рядовым менеджерам), очень важно не забывать про шкалу мотивации, и стараться находить иные стимулы (кроме денег), которые будут поднимать сотрудников по этой шкале. Правда для этого потребуется очень хорошо разобраться в своих сотрудниках, и понять, кого и что из них мотивирует. В идеале это определять еще на собеседовании при приеме на работу.

Ну и конечно, не стоит забывать, что с первого раза вы вряд ли разработаете идеальную систему мотивации. Все люди разные, и даже если вы скопируете систему своего конкурента, на которого вы равняетесь, это еще совсем не значит, что его система мотивации будет хорошо работать у вас. Разница у вас простая с ним – у вас работают другие люди.

Есть конечно способы вытащить текущих сотрудников на более высокий уровень мотивации, или по крайней мере постараться это сделать, но об этом мы поговорим уже в другой статье. Буду признателен, если поделитесь опытом в разработке систем мотивации для сотрудников. Свои комментарии и замечания оставляйте ниже.

С чего начинать новому руководителю отдела продаж

Для просмотра онлайн кликните на видео ⤵

Руководитель отдела продаж, советы руководителю отдела продаж. Часть 1 Подробнее

Максим Батырев — советы начинающему руководителю Подробнее

Мастер продаж: 3 ключевых роли руководителя отдела продаж, Как найти руководителя отдела продаж. Подробнее

План дня Руководителя Отдела Продаж Подробнее

Юлия Жижерина. Вы пришли руководителем в чужой коллектив Подробнее

Интервью руководителя отдела продаж Тойота Ясенево Подробнее

Мотивация персонала | Основы управления персоналом Подробнее

Скрипты продаж для b2b. Базовые принципы построения скриптов продаж. Евгений Колотилов Подробнее

Что делать с сотрудником, саботирующим работу — Инга Орлова Подробнее

Как пройти собеседование. Вопросы и ответы на собеседовании менеджера по продажам Подробнее

Обязанности руководителя отдела продаж. Как найти РОПа? Подробнее

Как создать отдел продаж за 1 месяц с нуля? Какие ошибки мы допустили? Подробнее

Ошибки НОВОГО Руководителя ► Что сделать, чтоб ПЕРСОНАЛ, КОЛЛЕКТИВ тебя УВАЖАЛИ ? Подробнее

Зарплата руководителя отдела продаж #1Размер оплаты//16 Подробнее

Как молодому руководителю завоевать уважение и признание опытных руководителей в компании? Подробнее

Отчеты по продажам Подробнее

Самые дебильные ошибки в отделе продаж. Не делайте так никогда Подробнее

10 ошибок в отделе продаж. Идеальный отдел продаж || Максим Курбан Подробнее

С чего начать, став руководителем Подробнее